Thương mại điện tử đang bước vào một giai đoạn phát triển mới, nơi doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng sản phẩm, giá bán hay tốc độ giao hàng, mà còn phải đối mặt với những bài toán lớn hơn về chi phí nền tảng, quảng cáo, hoàn hàng, dữ liệu khách hàng và mức độ phụ thuộc vào các kênh phân phối số. Những tranh luận về mức phí 35%, 40%, thậm chí cao hơn vì thế ngày càng thu hút sự quan tâm của cộng đồng kinh doanh. Nhưng nếu chỉ đặt câu hỏi “sàn lấy bao nhiêu?”, doanh nghiệp có thể mới đang nhìn vào phần nổi của một vấn đề sâu hơn.
Hệ sinh thái Khởi nghiệp Thực tế DGroup Holdings nhìn nhận bài toán này từ một góc độ rộng hơn: thương mại điện tử không chỉ là cuộc chơi của những đơn hàng, mà là quá trình doanh nghiệp xây dựng năng lực tiếp cận thị trường, phát triển khách hàng, thương hiệu, cộng đồng và hệ thống vận hành của chính mình. Khi thị trường ngày càng phụ thuộc vào công nghệ và nền tảng, khả năng thích ứng, đa dạng hóa kênh bán hàng và từng bước làm chủ những tài sản kinh doanh dài hạn sẽ quyết định sức bền của doanh nghiệp.
Phí Sàn Không Phải Là Vấn Đề Lớn Nhất
Không thể phủ nhận các nền tảng thương mại điện tử đã tạo ra một hạ tầng quan trọng cho thị trường, từ công nghệ, thanh toán, logistics cho đến khả năng kết nối hàng triệu người mua với hàng triệu nhà bán hàng. Người bán có sản phẩm, nền tảng có hạ tầng, người tiêu dùng tạo ra nhu cầu và doanh thu; ba yếu tố này tạo thành một hệ sinh thái có sự phụ thuộc lẫn nhau, nhưng quyền lực giữa các bên không hoàn toàn cân bằng.
Bởi bên sở hữu nền tảng cũng là bên có khả năng thiết lập chính sách, điều chỉnh thuật toán, thay đổi cơ chế phân phối traffic và định hình cách thức vận hành của toàn bộ hệ sinh thái. Đó không phải một điều bất thường, mà chính là bản chất của Platform Economy. Vì vậy, mức phí cao chưa chắc là vấn đề lớn nhất nếu doanh nghiệp nhận lại được giá trị tương xứng từ thị trường; điều đáng lo hơn là sau hàng nghìn đơn hàng, doanh nghiệp vẫn không tạo dựng được những tài sản có khả năng tồn tại bên ngoài nền tảng.
Có Doanh Thu Nhưng Chưa Chắc Đã Có Một Doanh Nghiệp
Một nhà bán hàng có thể đạt hàng nghìn đơn mỗi tháng, doanh thu tăng trưởng liên tục và gian hàng luôn nằm trong nhóm có lượng giao dịch cao, nhưng điều đó chưa đồng nghĩa họ đã sở hữu một hệ thống kinh doanh đủ mạnh để tự tạo ra doanh thu trong tương lai. Nếu phần lớn khách hàng đến từ traffic của nền tảng, dữ liệu bị giới hạn, thương hiệu chưa đủ mạnh và doanh nghiệp không có cộng đồng riêng, chỉ một thay đổi về thuật toán hoặc chính sách cũng có thể khiến kết quả kinh doanh biến động mạnh.
Trong kinh tế số, giá trị của một khách hàng không kết thúc ở đơn hàng đầu tiên. Một khách hàng có thể tiếp tục quay lại, giới thiệu sản phẩm, tham gia cộng đồng và trở thành một phần của hành trình phát triển thương hiệu; vì vậy, doanh nghiệp cần nhìn khách hàng như một tài sản dài hạn thay vì chỉ xem họ là một giao dịch. Doanh thu là kết quả của hoạt động kinh doanh, nhưng thương hiệu, khách hàng, cộng đồng, dữ liệu và năng lực vận hành mới là những thứ giúp doanh nghiệp tiếp tục tạo ra doanh thu.
Hoàn Hàng: Khoản Chi Phí Âm Thầm Bào Mòn Lợi Nhuận
Nếu sự phụ thuộc vào nền tảng là một rủi ro mang tính chiến lược, thì tỷ lệ hoàn hàng lại là biến số có thể tác động trực tiếp đến dòng tiền và lợi nhuận của doanh nghiệp. Một đơn hàng bị hoàn không đơn giản chỉ là mất doanh thu, mà còn có thể kéo theo chi phí quảng cáo, đóng gói, vận chuyển hai chiều, nhân sự xử lý, tồn kho và nhiều chi phí vận hành khác đã phát sinh trước đó.
Khi tỷ lệ hoàn tăng thêm vài phần trăm, đặc biệt ở những ngành hàng có biên lợi nhuận thấp, lợi nhuận thực tế có thể bị thu hẹp rất nhanh. Tuy nhiên, đây cũng không phải vấn đề có thể đơn giản quy hoàn toàn trách nhiệm cho nền tảng, bởi sàn phải đồng thời cân bằng trải nghiệm người tiêu dùng, quyền lợi người bán và sức khỏe của toàn bộ hệ sinh thái. Chính vì vậy, bên cạnh việc yêu cầu thị trường hoàn thiện chính sách, doanh nghiệp cũng cần chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát vận hành và đa dạng hóa nguồn doanh thu để giảm mức độ tổn thương trước những biến động ngoài dự kiến.
Từ Bán Hàng Trên Sàn Đến Xây Dựng Hệ Sinh Thái Của Chính Mình
Thị trường đang cho thấy một sự dịch chuyển rõ rệt: doanh nghiệp không còn chỉ bán hàng trên một website hay một sàn thương mại điện tử, mà ngày càng phải hiện diện ở nhiều điểm chạm khác nhau như social commerce, livestream, KOC, affiliate, cộng đồng, CRM và membership. Người tiêu dùng có thể nhìn thấy một sản phẩm trên mạng xã hội, tìm hiểu qua nội dung của KOC, xem livestream rồi mới quyết định mua trên một nền tảng khác, khiến hành trình mua hàng ngày càng phân tán và khó dự đoán.
Điều đó không có nghĩa doanh nghiệp phải rời bỏ các sàn thương mại điện tử, bởi đây vẫn là những kênh quan trọng để tiếp cận thị trường và tạo doanh thu. Nhưng một kênh bán hàng không nên trở thành toàn bộ hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp. Càng có nhiều nguồn traffic, nhiều điểm tiếp cận và nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp càng có khả năng chủ động trước những thay đổi của thuật toán, chính sách và hành vi tiêu dùng.
Không Chống Lại Nền Tảng, Mà Giảm Sự Phụ Thuộc
Từ yêu cầu thực tế đó, DStore Global lựa chọn hướng phát triển hệ sinh thái kinh doanh số thay vì chỉ tập trung vào việc bán hàng trên một nền tảng duy nhất. Trọng tâm không chỉ nằm ở sản phẩm và doanh số, mà còn hướng tới việc xây dựng đội ngũ KOC, hệ thống Affiliate, cộng đồng người bán, thương hiệu, nội dung và năng lực vận hành có khả năng tạo ra giá trị lâu dài.
DECOM được định hướng để giải quyết những khoảng trống mà nhiều doanh nghiệp đang gặp phải, từ việc mở rộng nguồn traffic ngoài sàn, phát triển KOC thực chiến, nhân bản nội dung đến thúc đẩy Affiliate đa kênh và từng bước giảm sự phụ thuộc vào quảng cáo hoặc một nền tảng duy nhất. Mục tiêu không phải là “thoát sàn”, mà là không để một nền tảng trở thành điểm tựa duy nhất quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Luật Chơi Có Thể Thay Đổi, Năng Lực Phải Ở Lại
Không có thuật toán nào tồn tại mãi mãi, không có chính sách nào bất biến và cũng không có nền tảng nào có thể bảo đảm một lợi thế vĩnh viễn cho doanh nghiệp. Hôm nay một kênh có thể mang lại hàng nghìn đơn hàng, nhưng ngày mai chỉ một thay đổi về thuật toán, chính sách phân phối hoặc hành vi người tiêu dùng cũng có thể khiến lượng tiếp cận giảm mạnh.
Vì vậy, doanh nghiệp không nên chỉ đi tìm một nền tảng “tốt nhất”, mà cần xây dựng một năng lực kinh doanh đủ linh hoạt để thích nghi khi bất kỳ nền tảng nào thay đổi. Khi thương hiệu, cộng đồng, đội ngũ KOC, nội dung, dữ liệu và năng lực vận hành được tích lũy bên trong doanh nghiệp, sự thay đổi của một nền tảng sẽ trở thành một biến số cần điều chỉnh, thay vì biến thành một cuộc khủng hoảng có thể đe dọa toàn bộ hoạt động kinh doanh.
Mỗi Đơn Hàng Phải Để Lại Một Giá Trị
Nếu mỗi đơn hàng chỉ được nhìn nhận như một kết quả của quảng cáo và traffic, doanh nghiệp sẽ phải liên tục bỏ thêm chi phí để tìm kiếm những đơn hàng tiếp theo nhằm duy trì doanh thu. Nhưng nếu mỗi giao dịch đồng thời giúp doanh nghiệp hiểu khách hàng hơn, tạo thêm dữ liệu, phát triển nội dung, xây dựng cộng đồng và củng cố thương hiệu, thì giá trị thực sự của đơn hàng sẽ không kết thúc khi sản phẩm được giao đến tay người mua.
Đó là lúc doanh nghiệp chuyển từ mua tăng trưởng sang tích lũy năng lực tăng trưởng. Một khách hàng mới có thể tạo ra nhiều giao dịch trong tương lai, một KOC hiệu quả có thể mở ra cả một mạng lưới khách hàng mới, trong khi một nội dung tốt có thể tiếp tục tạo traffic và giá trị thương hiệu trong thời gian dài mà không phải bắt đầu lại từ con số 0 sau mỗi chiến dịch.
Thị Trường Không Chờ Doanh Nghiệp Sẵn Sàng
Người tiêu dùng ngày nay không còn mua hàng theo một hành trình đơn giản từ quảng cáo đến đơn hàng. Họ có thể nhìn thấy sản phẩm trên TikTok, tìm hiểu thêm trên mạng xã hội, xem đánh giá từ KOC, theo dõi livestream và cuối cùng mới quyết định mua trên một nền tảng hoàn toàn khác.
Hành trình mua hàng càng phân tán, yêu cầu đối với doanh nghiệp càng lớn. Doanh nghiệp không thể chỉ hiện diện ở một điểm duy nhất mà phải xây dựng khả năng kết nối nhiều kênh, nhiều nội dung và nhiều hình thức tương tác với khách hàng. Vì vậy, chuyển đổi số ngày nay không chỉ là đưa sản phẩm lên internet, mà là xây dựng một hệ thống có khả năng tiếp cận, phục vụ và duy trì mối quan hệ với khách hàng trong một thị trường liên tục dịch chuyển.
Doanh Nghiệp Mạnh Không Phải Là Doanh Nghiệp Không Có Rủi Ro
Không có mô hình kinh doanh nào có thể loại bỏ hoàn toàn rủi ro, cũng như không có chiến lược nào bảo đảm doanh nghiệp luôn tăng trưởng trong mọi hoàn cảnh. Điểm khác biệt nằm ở khả năng phân tán rủi ro, chủ động tạo ra nhiều cơ hội và không để một biến động đơn lẻ có thể tác động đến toàn bộ hệ thống.
Nếu toàn bộ doanh thu phụ thuộc vào một nền tảng, một thay đổi nhỏ có thể trở thành biến động lớn. Nhưng nếu doanh nghiệp sở hữu nhiều kênh bán hàng, nhiều nguồn traffic, cộng đồng, thương hiệu và năng lực vận hành riêng, sức chống chịu sẽ cao hơn đáng kể. Mục tiêu của chiến lược đa kênh vì thế không phải tạo ra một doanh nghiệp “không có rủi ro”, mà là một doanh nghiệp không dễ dàng bị đánh gục bởi một thay đổi đơn lẻ.
Tài Sản Lớn Nhất Là Khả Năng Tự Tạo Ra Khách Hàng
Doanh nghiệp có thể thuê traffic, mua quảng cáo và sử dụng nền tảng để tiếp cận hàng triệu người tiêu dùng, nhưng không thể mãi mãi thuê lòng trung thành của khách hàng. Một thương hiệu mạnh phải được xây dựng bằng trải nghiệm, niềm tin và sự hiện diện liên tục trong đời sống của người tiêu dùng; một cộng đồng bền vững cũng cần được hình thành bằng giá trị thực chứ không thể chỉ tạo ra bằng ngân sách quảng cáo.
Vì vậy, câu hỏi quan trọng không còn đơn giản là “hôm nay bán được bao nhiêu đơn?”, mà phải là “sau mỗi đơn hàng, doanh nghiệp đang sở hữu thêm điều gì?” Nếu câu trả lời là khách hàng, dữ liệu, nội dung, thương hiệu, cộng đồng và năng lực vận hành, thì mỗi giao dịch đang góp phần xây dựng một tài sản có giá trị lâu dài.
(Chủ tịch HĐQT DGH ông Hồ Duy Anthony)
Đừng Trách Luật Chơi, Hãy Xây Một Cuộc Chơi Lớn Hơn
Trong một thị trường mà thuật toán, chính sách và nền tảng liên tục thay đổi, doanh nghiệp không thể dành toàn bộ nguồn lực để tranh luận xem luật chơi có công bằng hay không. Điều quan trọng hơn là xây dựng năng lực để có thể thích nghi, cạnh tranh và tạo ra tăng trưởng trong nhiều luật chơi khác nhau. Như góc nhìn từ Chủ tịch Hồ Duy Anthony: “Đừng dành quá nhiều thời gian tranh luận xem luật chơi có công bằng hay không. Người chiến thắng luôn tập trung xây dựng năng lực để chiến thắng trong mọi luật chơi.”
Sau cùng, cơ hội của thương mại điện tử không chỉ nằm ở việc bán thêm một đơn hàng, mà nằm ở khả năng tự tạo ra đơn hàng, tự xây dựng khách hàng, cộng đồng và thương hiệu trên nhiều nền tảng khác nhau. Nền tảng có thể thay đổi, thuật toán có thể thay đổi, chính sách cũng có thể thay đổi, nhưng nếu doanh nghiệp sở hữu thương hiệu, cộng đồng, con người, dữ liệu và năng lực vận hành, những biến động đó sẽ không còn là mối đe dọa mang tính sống còn. Đó mới là tài sản bền vững của doanh nghiệp trong kỷ nguyên kinh tế số: không tìm một cuộc chơi không có rủi ro, mà xây dựng một cuộc chơi đủ lớn để doanh nghiệp có thể chủ động trước mọi thay đổi.
BT. KaMy
