Không phải khủng hoảng, cũng không phải giai đoạn tăng trưởng nóng, thời điểm dễ khiến doanh nghiệp mất kiểm soát nhất lại là lúc mọi thứ tạm ổn. Khi kết quả chưa đủ xấu để buộc phải thay đổi, nhưng cũng không đủ tốt để tạo áp lực tiến lên, kỷ luật bắt đầu lỏng, trách nhiệm bị chia nhỏ và nhịp vận hành chậm lại. Theo Chủ tịch DGroup Holdings, ông Hồ Duy Anthony, chính giai đoạn “không có chuyện gì xảy ra” này mới là phép thử rõ ràng nhất đối với năng lực lãnh đạo.
Từ thực tế điều hành hệ sinh thái khởi nghiệp DGroup Holdings, ông Anthony cho rằng không thể đánh giá đội ngũ bằng lời nói hay cam kết trên giấy. Điều ông quan sát kỹ nhất là cách từng cá nhân hành xử ở thời điểm dễ buông nhất, khi công việc không còn tạo áp lực tức thời, tinh thần làm việc phân tán và kỷ luật có xu hướng được “linh hoạt hóa”. Đây là giai đoạn mà nếu người đứng đầu mềm tay, hệ thống rất dễ trượt khỏi quỹ đạo vận hành ban đầu.
(Chủ tịch DGroup Holdings, ông Hồ Duy Anthony)
Siết kỷ luật ở thời điểm này không nhằm thể hiện quyền lực lãnh đạo, mà để giữ cho tổ chức không suy yếu từ bên trong. Một sai lệch nhỏ về nhịp độ hôm nay có thể kéo theo những hệ lụy lớn ở các chu kỳ sau, từ hiệu quả vận hành, trải nghiệm khách hàng cho đến dòng tiền. Thực tế cho thấy, nhiều nhà quản lý lựa chọn im lặng vì ngại nhắc việc, ngại kiểm tra hoặc né tránh va chạm với mong muốn duy trì sự yên ổn bề mặt, nhưng chính sự nhân nhượng đó lại làm gia tăng rủi ro dài hạn.
Tại DGroup Holdings, lựa chọn quản trị được đặt trên nguyên tắc rõ ràng và dứt khoát. Những công việc bắt buộc hoàn thành được xác định cụ thể, vai trò then chốt được gọi tên rõ ràng và những vị trí không còn phù hợp với nhịp vận hành chung cần được nhận diện sớm. Theo ông Anthony, sự mập mờ trong phân công và trách nhiệm không tạo ra sự ổn định, mà chỉ kéo dài tình trạng trì trệ của bộ máy.
Một điểm nhất quán trong tư duy lãnh đạo là quan điểm giữ người bằng kỷ luật thay vì cảm xúc. Việc duy trì đội ngũ không dựa trên sự thương cảm hay kỳ vọng chủ quan, mà dựa trên vai trò, trách nhiệm và lộ trình phát triển rõ ràng. Những người có tinh thần trách nhiệm sẽ tự điều chỉnh để phù hợp với nhịp chung, trong khi những cá nhân chỉ chờ đợi hoặc né tránh trách nhiệm sớm muộn cũng tự bộc lộ. Khi kỷ luật đủ chặt, hệ thống sẽ tự sàng lọc mà không cần đến các biện pháp can thiệp cảm tính.
(Tinh thần khao khát chiến thắng và hành động quyết liệt trên chính mục tiêu của đội ngũ)
Ở giai đoạn này, doanh nghiệp không cần những khẩu hiệu tăng tốc hay mở rộng bằng mọi giá. Điều cần thiết hơn là giữ vững “trận địa” vận hành: duy trì đội hình ổn định, bảo toàn tệp khách hàng hiện hữu và kiểm soát tốt dòng tiền nền tảng. Những tổ chức giữ được ba yếu tố này khi thị trường có xu hướng chậm lại sẽ nắm lợi thế rõ rệt cho chu kỳ phát triển tiếp theo.
Trái với hình ảnh lãnh đạo bận rộn trong giai đoạn tăng trưởng, lãnh đạo thực sự ở thời điểm nhạy cảm lại dành nhiều thời gian quan sát hơn, can thiệp ít hơn nhưng mỗi quyết định đều mang tính dứt khoát. Hệ thống không thiếu động lực, mà thiếu kỷ luật đủ cứng để không trượt khỏi quỹ đạo. Giữ được nhịp vận hành khi mọi thứ có xu hướng buông lỏng chính là bài kiểm tra khắc nghiệt nhất và cũng là thước đo rõ ràng nhất cho năng lực lãnh đạo thật sự.
BT. KaMy
