Trong kinh tế thị trường, cạnh tranh không nhằm bảo vệ những mô hình kém hiệu quả, mà có chức năng sàng lọc và phân bổ lại nguồn lực theo hướng tối ưu hơn. Sự bùng nổ của thương mại điện tử xuyên biên giới vì thế không phải là một biến cố bất thường, mà là phép thử tất yếu đối với năng lực quản trị, tổ chức và khả năng tạo ra giá trị thực của doanh nghiệp. Việc nhiều thương hiệu Việt gặp khó khăn, thậm chí rút lui ngay trên thị trường nội địa, phản ánh rõ độ trễ trong quá trình thích ứng của khu vực doanh nghiệp trước một trật tự cạnh tranh mới.
Khi lợi thế “Sân Nhà” không còn là hàng rào bảo hộ
Thương mại điện tử xuyên biên giới đã làm mờ đi những ranh giới từng giúp doanh nghiệp nội địa duy trì lợi thế địa phương. Thị trường không còn được quyết định bởi vị trí cửa hàng hay mạng lưới phân phối, mà bởi thuật toán, dữ liệu và năng lực vận hành. Người tiêu dùng có thể so sánh sản phẩm trên phạm vi toàn cầu trong thời gian ngắn, trong khi chi phí chuyển đổi giữa các thương hiệu gần như bằng không.
Trong bối cảnh đó, nhiều doanh nghiệp Việt vẫn vận hành theo tư duy bán hàng ngắn hạn: mở rộng doanh thu bằng quảng cáo và khuyến mãi, nhưng thiếu hệ thống đo lường hiệu quả kinh tế. Các chỉ số nền tảng như chi phí thu hút khách hàng, giá trị vòng đời, tỷ lệ hoàn – đổi trả và chi phí vận hành thực tế không được theo dõi đầy đủ. Hệ quả là doanh nghiệp tăng trưởng về quy mô giao dịch nhưng không tích lũy được năng lực cạnh tranh, ngày càng phụ thuộc vào các nền tảng trung gian.
Doanh thu tăng nhưng dòng tiền suy kiệt
Một nghịch lý phổ biến trong nhiều mô hình thương mại điện tử hiện nay là doanh thu có thể tăng nhanh, trong khi lợi nhuận và dòng tiền lại suy giảm. Cạnh tranh toàn cầu đẩy chi phí quảng cáo lên cao; phí nền tảng và các khoản phụ phí chồng chéo; trong khi tỷ lệ hoàn – đổi trả, đặc biệt ở các ngành hàng tiêu dùng và thời trang, tiếp tục bào mòn biên lợi nhuận.
Trong thực tiễn quản trị, không ít doanh nghiệp tập trung vào tăng trưởng doanh số mà xem nhẹ cấu trúc chi phí và chu kỳ dòng tiền. Khi quy mô mở rộng, sự mất cân đối trở nên rõ rệt: dòng tiền từ bán hàng không đủ bù đắp cho chi phí vận hành và tái đầu tư. Sự đổ vỡ, nếu xảy ra, không đến từ cú sốc bên ngoài, mà từ việc kéo dài một mô hình kinh doanh không tạo ra giá trị kinh tế thực.
Thương mại điện tử là năng lực tổ chức, không phải kỹ năng bán hàng
Sự khác biệt giữa bán hàng online và làm thương mại điện tử nằm ở năng lực tổ chức. Bán hàng online chỉ giải quyết đầu ra, trong khi làm thương mại điện tử đòi hỏi một hệ điều hành hoàn chỉnh, bao gồm quản trị dữ liệu khách hàng, chuỗi cung ứng, kiểm soát tài chính và cơ chế giữ chân người mua. Doanh nghiệp không làm chủ được hệ điều hành này thực chất đang chuyển quyền kiểm soát sang các nền tảng trung gian.
Thực tế triển khai cho thấy, nhiều mô hình sụp đổ không phải vì thiếu thị trường, mà vì không chịu được áp lực vận hành khi cạnh tranh mở rộng. Theo dõi hoạt động của Hệ sinh thái Khởi nghiệp Thực tế DGroup Holdings (DGH), những doanh nghiệp kiểm soát tốt chi phí, dòng tiền và năng lực vận hành vẫn duy trì được sức bền, trong khi các mô hình tăng trưởng dựa trên doanh thu bề mặt sớm bộc lộ giới hạn.
Thương mại điện tử xuyên biên giới đang đặt xã hội trước một thực tế mới: người tiêu dùng trở thành trung tâm của thị trường, còn doanh nghiệp buộc phải vận hành minh bạch và hiệu quả hơn để tồn tại. Chuẩn mực tiêu dùng thay đổi không chỉ là câu chuyện mua bán, mà là dấu hiệu cho thấy kinh tế thị trường đang vận hành ngày càng đầy đủ, nơi lựa chọn của người mua chính là thước đo giá trị.
Ở bình diện kinh tế, làn sóng này đang làm rõ vai trò sàng lọc của cạnh tranh. Những doanh nghiệp kiểm soát được chi phí, dòng tiền và hệ thống vận hành vẫn duy trì được sức bền, trong khi các mô hình tăng trưởng dựa trên doanh thu bề mặt nhanh chóng bộc lộ giới hạn. Đây không phải sự đào thải mang tính ngẫu nhiên, mà là kết quả tất yếu của việc phân bổ lại nguồn lực theo hiệu quả.
Với doanh nghiệp, câu hỏi không còn là có nên tham gia thương mại điện tử xuyên biên giới hay không, mà là liệu mô hình kinh doanh đã đủ trưởng thành để chịu được áp lực cạnh tranh toàn cầu. Khi cuộc chơi đã thay đổi, chỉ những doanh nghiệp tạo ra giá trị thực, làm chủ dữ liệu và năng lực tổ chức mới có thể đứng vững – không phải nhờ bảo hộ, mà bằng năng lực cạnh tranh của chính mình.
BT. KaMy
