Khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn mở rộng, tái cấu trúc hoặc chuyển đổi chiến lược, sự khác biệt về mục tiêu, cách làm và lợi ích không còn là ngoại lệ mà trở thành điều tất yếu. Xung đột vì thế không phải dấu hiệu của bất ổn, mà là hệ quả tự nhiên của vận động. Điều quyết định sức bền của một tổ chức không nằm ở việc có xảy ra mâu thuẫn hay không, mà ở bản lĩnh của người lãnh đạo trước những va chạm ấy. Một quyết định né tránh có thể giữ được sự yên ả tạm thời, nhưng cái giá phải trả thường là sự rạn nứt niềm tin và suy giảm hiệu suất dài hạn.
Thực tế cho thấy, phần lớn xung đột không bắt nguồn từ “cái tôi” cá nhân. Ở tầng sâu hơn, đó là sự lệch pha mục tiêu giữa các bộ phận, lợi ích và quyền hạn chồng chéo, quy trình ra quyết định thiếu rõ ràng hoặc tình trạng thông tin không cân xứng. Khi mỗi phòng ban được đo lường bằng một hệ chỉ số khác nhau, mâu thuẫn gần như khó tránh khỏi. Nếu lãnh đạo chỉ dừng lại ở việc phân xử đúng – sai, tổ chức sẽ mắc kẹt trong vòng lặp tranh luận. Nhưng nếu đặt câu hỏi “điểm nghẽn hệ thống nằm ở đâu”, xung đột sẽ trở thành dữ liệu quan trọng cho tái cấu trúc và tối ưu vận hành.
Từ thực tiễn hệ sinh thái khởi nghiệp của DGroup Holdings, bài học được đúc kết không phải là triệt tiêu mâu thuẫn mà là chuẩn hóa cơ chế xử lý khi mâu thuẫn xuất hiện. Là mô hình tập hợp nhiều đơn vị thành viên với tốc độ phát triển khác nhau, áp lực về nguồn lực và định hướng chiến lược thường xuyên tạo ra va chạm. Thay vì giải quyết theo hướng cảm tính hoặc thỏa hiệp ngắn hạn, ban điều hành lựa chọn cách đưa vấn đề về cấp hệ thống: rà soát lại mục tiêu chung toàn hệ sinh thái, xác lập rõ vai trò chịu trách nhiệm cuối cùng và điều chỉnh quy trình ra quyết định. Nhờ vậy, xung đột được chuyển hóa thành cơ hội nâng cấp cấu trúc quản trị thay vì trở thành điểm gãy.
Trong quản trị hiện đại, thấu hiểu không đồng nghĩa với nhượng bộ. Thấu hiểu là khả năng nhận diện động cơ phía sau lời nói, hiểu nỗi lo phía sau phản ứng và xác định lợi ích cốt lõi mà mỗi bên đang bảo vệ. Khi người lãnh đạo hiểu đủ sâu, họ có thể quyết đủ nhanh. Xử lý mâu thuẫn bằng cảm xúc dễ dẫn đến thiên vị; xử lý bằng dữ liệu và mục tiêu giúp duy trì công bằng và kỷ luật. Mọi tranh luận cuối cùng phải quay về câu hỏi nền tảng: quyết định nào phục vụ tốt nhất cho định hướng dài hạn của tổ chức.
Sự rõ ràng trong quyết định vì thế trở thành nguyên tắc không thể thiếu. Phải có người được trao quyền quyết, có người chịu trách nhiệm thực thi và có mốc thời gian đánh giá lại. Nhân sự không sợ quyết định cứng rắn; họ sợ sự mập mờ. Một tổ chức chỉ có thể vận hành hiệu quả khi trách nhiệm và thẩm quyền được xác lập minh bạch. Cuối cùng, mọi giải pháp phải được cụ thể hóa bằng hành động: ai làm gì, khi nào hoàn tất và đo lường bằng chỉ số nào. Nếu thiếu cơ chế theo dõi, mâu thuẫn chỉ tạm lắng chứ không biến mất. Khả năng chuyển hóa va chạm thành cải tiến vận hành chính là lợi thế quản trị bền vững giữa môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Xung đột không phải là điều cần loại bỏ mà là phép thử bắt buộc của mọi tổ chức đang lớn lên. Một doanh nghiệp trưởng thành không phải là nơi không có tranh luận, mà là nơi mỗi tranh luận đều được đưa về đúng bản chất và xử lý bằng kỷ luật. Thấu hiểu giúp nhìn ra gốc rễ; quyết đoán giúp định hình hướng đi; còn hệ thống minh bạch giúp bảo đảm tổ chức không trượt khỏi quỹ đạo. Chính ở những thời điểm căng thẳng nhất, năng lực lãnh đạo mới được chứng minh – không bằng lời nói, mà bằng cách tổ chức bước qua xung đột và mạnh hơn sau mỗi lần va chạm.
BT. KaMy
