Bước vào chu kỳ kinh tế mới, quản trị nhân sự không còn là câu chuyện tối ưu vận hành ngắn hạn mà trở thành bài toán thiết kế hạ tầng tăng trưởng dài hạn. Khi thị trường biến động nhanh, biên lợi nhuận chịu áp lực và tốc độ cạnh tranh ngày càng cao, năng lực tổ chức của doanh nghiệp thể hiện qua cách quản trị con người, trở thành yếu tố phân định rõ ràng giữa tăng trưởng bền vững và phát triển mong manh. Những mô hình điều hành dựa trên mệnh lệnh, kiểm soát và can thiệp liên tục không chỉ lỗi thời mà còn làm gia tăng “độ ma sát” nội bộ, khiến tổ chức tiêu hao năng lượng cho vận hành thay vì tập trung tạo giá trị.
Từ thực tiễn quan sát và vận hành trong hệ sinh thái khởi nghiệp thực tế DGroup Holdings (DGH), có thể thấy một quy luật rõ ràng: doanh nghiệp không thất bại vì thiếu người giỏi, mà vì thiếu một hệ thống đủ mạnh để khai phóng năng lực con người. Khi tiêu chuẩn công việc không được lượng hóa, quy trình thiếu tính liên thông, KPI tách rời mục tiêu kinh doanh và cơ chế đãi ngộ vận hành bằng cảm tính, tổ chức sẽ rơi vào trạng thái “đông người nhưng thiếu lực”. Chi phí nhân sự tăng lên theo quy mô, trong khi giá trị tạo ra không tăng tương xứng, dẫn đến hiệu quả kinh tế suy giảm và áp lực lên dòng tiền.
Ở chiều ngược lại, hệ thống quản trị được thiết kế bài bản đóng vai trò như một bộ khuếch đại năng suất. Nó tạo ra sự nhất quán trong hành vi, giảm phụ thuộc vào cá nhân và giúp doanh nghiệp chuyển hóa năng lực trung bình thành kết quả ổn định. Khi hệ thống đủ rõ, nhân sự không cần chờ chỉ đạo mới hành động, lãnh đạo không cần can thiệp vi mô để duy trì hiệu suất, còn tổ chức có thể vận hành với chi phí quản lý thấp hơn nhưng hiệu quả cao hơn. Đây chính là nền tảng để doanh nghiệp mở rộng quy mô mà không đánh đổi bằng sự hỗn loạn nội bộ.
Một điểm nghẽn chiến lược thường thấy ở doanh nghiệp tăng trưởng nhanh là sự lệ thuộc quá mức vào năng lực cá nhân của lãnh đạo. Khi người đứng đầu vừa phải hoạch định chiến lược, vừa phải giám sát chi tiết, vừa phải xử lý xung đột vận hành, tổ chức sớm hay muộn cũng chạm trần tăng trưởng. Thực tế tại các đơn vị trong hệ sinh thái DGroup Holdings cho thấy, lãnh đạo hiện đại cần chuyển vai từ “người giải quyết vấn đề” sang “người thiết kế hệ thống”. Thay vì dập lửa, họ đầu tư vào việc dựng cấu trúc, huấn luyện tư duy chịu trách nhiệm và xây dựng văn hóa nơi mỗi cá nhân hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh chung.
Sự thay đổi trong tư duy quản trị cũng phản ánh trực tiếp vào cách doanh nghiệp tiếp cận thị trường lao động. Thế hệ nhân sự mới không còn gắn bó với tổ chức chỉ vì sự ổn định, mà vì khả năng học hỏi và tốc độ phát triển bản thân. Họ tìm kiếm môi trường có lộ trình rõ ràng, có người dẫn dắt đủ năng lực và có không gian để tạo ra giá trị thực. Doanh nghiệp không đáp ứng được những điều này sẽ phải trả giá bằng chi phí thay thế nhân sự ngày càng cao, sự gián đoạn trong vận hành và mất mát tri thức tổ chức – những yếu tố ít khi xuất hiện trên báo cáo tài chính nhưng ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực cạnh tranh dài hạn.
Xét từ góc độ kinh tế vĩ mô của doanh nghiệp, quản trị nhân sự vì thế không còn là bài toán riêng lẻ của phòng nhân sự, mà là quyết định chiến lược ở cấp lãnh đạo cao nhất. Một tổ chức mạnh không phải là tổ chức kiểm soát tốt con người, mà là tổ chức thiết kế được hệ thống khiến con người tự kiểm soát hành vi của mình thông qua tiêu chuẩn, mục tiêu và trách nhiệm rõ ràng. Khi đó, kỷ luật không đến từ mệnh lệnh, mà đến từ cấu trúc vận hành; động lực không đến từ khẩu hiệu, mà đến từ cơ chế phân bổ giá trị công bằng.
Từ thực tiễn vận hành của hệ sinh thái DGroup Holdings, có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự hiện đại chính là bài toán tối ưu nguồn lực trong dài hạn. Doanh nghiệp xây dựng đúng hệ thống sẽ thu hút được người phù hợp, giữ chân được nhân tài và liên tục nâng cấp năng lực tổ chức. Khi đúng người được đặt vào đúng vị trí, được trao quyền tương xứng và được đánh giá bằng kết quả thay vì cảm tính, nhân sự không còn là chi phí cần kiểm soát, mà trở thành tài sản chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
BT. KaMy
