Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và nhiều biến động, nhiều doanh nghiệp không rơi vào khủng hoảng ngay lập tức, mà suy yếu dần trong trạng thái vận hành tưởng như ổn định. Khi các chỉ số vẫn duy trì ở mức chấp nhận được, tổ chức dễ rơi vào tâm lý hài lòng sớm, làm chậm quá trình đổi mới và tái tạo năng lực cạnh tranh. Từ thực tiễn vận hành hệ sinh thái khởi nghiệp thực tế DGroup Holdings (DGH), Chủ tịch Hồ Duy Anthony cho rằng “ổn định” đang trở thành một rủi ro chiến lược, đặc biệt với các doanh nghiệp đang trong giai đoạn tăng trưởng hoặc chuyển đổi.
Theo quan sát của DGroup Holdings, đột phá không xuất hiện ngẫu nhiên và càng không phải kết quả của các quyết định ngắn hạn. Đột phá là hệ quả của một quá trình thay đổi có chủ đích, bắt đầu từ tư duy quản trị và kết thúc bằng hiệu quả vận hành đo lường được. Chủ tịch Hồ Duy Anthony nhận định rằng phần lớn các tổ chức chững lại không phải vì thiếu vốn, thiếu thị trường hay thiếu công nghệ, mà vì tiếp tục sử dụng những mô hình tư duy đã từng hiệu quả trong quá khứ nhưng không còn phù hợp với bối cảnh hiện tại. Khi cách làm cũ chạm trần, việc không thay đổi đồng nghĩa với việc tự thu hẹp dư địa tăng trưởng.
Ở cấp độ cá nhân, DGroup Holdings xem đột phá là nền tảng của năng suất bền vững. Một nhân sự có giá trị cao không chỉ nằm ở năng lực chuyên môn, mà ở khả năng tự thích nghi và liên tục nâng chuẩn hiệu suất của chính mình. Thực tiễn cho thấy những cá nhân tạo ra giá trị vượt trội thường sở hữu tư duy chủ động, kỷ luật hành động cao và định hướng rõ ràng vào kết quả. Họ không chờ hệ thống hoàn hảo mới hành động, cũng không biện minh bằng hoàn cảnh, mà tập trung cải thiện hiệu quả trong từng chu kỳ làm việc. Khi những cá nhân như vậy tăng lên về số lượng, tổ chức bắt đầu hình thành năng lực cạnh tranh thực chất.
Từ cá nhân, câu chuyện mở rộng sang đội ngũ, đặc biệt là các phòng kinh doanh – bộ phận chịu áp lực trực tiếp từ thị trường. Một phòng kinh doanh mạnh không được đánh giá bằng quy mô nhân sự hay mức độ hoạt động bề nổi, mà bằng khả năng tạo ra tăng trưởng nhất quán và có thể mở rộng. Nhiều phòng kinh doanh đạt chỉ tiêu trong ngắn hạn nhưng không tạo được đột phá vì thiếu cơ chế vận hành đủ nhanh, thiếu phản hồi kịp thời và thiếu động lực cạnh tranh lành mạnh. Khi đội ngũ vận hành theo quán tính, hiệu suất sẽ sớm chạm trần.
Đột phá phòng kinh doanh chỉ xuất hiện khi tổ chức thiết lập được hệ thống đo lường và phản hồi hiệu quả, đồng thời vai trò lãnh đạo được thể hiện rõ nét trong việc duy trì nhịp độ và tiêu chuẩn hành động. Người đứng đầu phòng kinh doanh không chỉ chịu trách nhiệm về doanh số, mà còn là nhân tố quyết định văn hoá hiệu suất. Khi lãnh đạo đặt ra tiêu chuẩn cao và nhất quán trong hành động, đội ngũ có xu hướng tăng tốc; ngược lại, khi lãnh đạo dễ dàng chấp nhận mức trung bình, tổ chức sẽ dần đánh mất động lực cạnh tranh.
Ở góc độ tổ chức, sự kết nối giữa đột phá cá nhân và đột phá đội ngũ tạo thành nền tảng cho tăng trưởng dài hạn. Không có đội ngũ mạnh nếu thiếu các cá nhân có năng lực tự đổi mới, và cũng không thể có tổ chức bền vững nếu lãnh đạo không chủ động kích hoạt tiềm năng từ bên trong. Theo Chủ tịch Hồ Duy Anthony, nhiều doanh nghiệp tìm kiếm giải pháp bên ngoài trong khi vấn đề cốt lõi nằm ở việc chưa khai thác hết năng lực nội tại. Khi con người được đặt đúng vị trí, vận hành trong một hệ thống rõ ràng và được dẫn dắt bởi tiêu chuẩn cao, hiệu quả sẽ tăng lên một cách tự nhiên.
Nhìn từ hành trình phát triển của hệ sinh thái khởi nghiệp thực tế DGroup Holdings, có thể thấy rằng đột phá không đến từ thời điểm thuận lợi, mà từ khả năng tái cấu trúc liên tục. Trong một thị trường mà lợi thế cạnh tranh nhanh chóng bị bào mòn, việc duy trì tinh thần cải tiến và không thỏa hiệp với sự trung bình trở thành yêu cầu sống còn. Đột phá, theo đó, không dành cho những cá nhân hay tổ chức đang tự cho phép mình “ổn”, mà dành cho những đơn vị coi “ổn định” chỉ là điểm xuất phát cho một chu kỳ tăng trưởng mới.
BT. KaMy
