Người ta thường nói nhiều về lòng trung thành sau những thành công, nhưng hiếm khi đặt câu hỏi về nó trong những ngày thất bại. Bởi thành công tạo ra sự hào nhoáng đủ để che lấp những khác biệt giữa người ở lại vì niềm tin và người ở lại vì lợi ích. Chỉ khi doanh nghiệp mất đi sự thuận lợi vốn có, những mối quan hệ từng tưởng như bền chặt mới bước vào phép thử thực sự. Có người chọn bảo vệ phần lợi ích của mình, có người chọn tìm một lối đi khác, nhưng cũng có những người lặng lẽ nhận thêm trách nhiệm và cùng tập thể tìm cách vượt qua. Khoảnh khắc ấy không tạo ra lòng trung thành; nó chỉ làm lộ ra lòng trung thành vốn đã tồn tại. Từ góc nhìn của Hệ sinh thái Khởi nghiệp Thực tế DGroup Holdings, nơi yếu tố con người được xem là một trong những nền tảng quan trọng của quá trình phát triển, câu chuyện ấy càng cho thấy giá trị của một đội ngũ không chỉ nằm ở năng lực tạo ra thành quả, mà còn ở bản lĩnh đồng hành khi hành trình bước vào vùng khó.
Khi thành công chưa phải là phép thử của lòng trung thành
Khi doanh nghiệp đang tăng trưởng, việc tìm kiếm những người sẵn sàng đồng hành thường không quá khó. Một môi trường có thu nhập ổn định, cơ hội phát triển, thương hiệu có vị thế và triển vọng tích cực luôn tạo sức hút đối với người lao động. Trong hoàn cảnh ấy, sự gắn bó dễ được nhìn nhận như một biểu hiện của niềm tin, nhưng chưa đủ để khẳng định đó là lòng trung thành. Khi lợi ích vẫn hiện hữu, lựa chọn ở lại chưa chắc đã đòi hỏi nhiều sự đánh đổi. Chỉ đến lúc thị trường chững lại, kế hoạch kinh doanh gặp trở ngại hoặc doanh nghiệp buộc phải thay đổi để thích nghi, giá trị thực của những mối quan hệ mới dần được bộc lộ. Thành công có thể tạo nên một tập thể đông đảo, nhưng nghịch cảnh mới cho thấy chiều sâu của một đội ngũ.
Lòng trung thành vì thế không nên được đánh giá bằng số năm một người làm việc tại một tổ chức, cũng không thể chỉ nhìn qua những lời cam kết được nói ra trong thời kỳ thuận lợi. Có người gắn bó nhiều năm nhưng chỉ thực hiện công việc trong giới hạn quyền lợi; cũng có người trong một khoảng thời gian ngắn lại sẵn sàng nhận trách nhiệm, xử lý những vấn đề khó và bảo vệ lợi ích chung. Giá trị của một người đối với tổ chức được thể hiện rõ hơn qua cách họ hành xử khi doanh nghiệp cần đến trách nhiệm của mình. Một người trung thành vẫn có quyền phản biện, không đồng tình hoặc đặt câu hỏi với lãnh đạo. Điều tạo nên sự khác biệt nằm ở mục đích và cách họ hành động: phản biện để tổ chức tốt hơn hay chỉ chờ thời điểm khó khăn để quay lưng.
Nghịch cảnh là nơi lòng trung thành được nhìn thấy bằng hành động
Một doanh nghiệp khi gặp khó khăn thường phải đối diện đồng thời với nhiều bài toán: dòng tiền, thị trường, nhân sự, khách hàng, chiến lược và khả năng thích ứng. Tuy nhiên, bên dưới những con số và kế hoạch ấy còn một vấn đề quan trọng hơn: niềm tin của đội ngũ. Khi áp lực tăng lên, những gì từng được xem là hiển nhiên bắt đầu trở thành câu hỏi. Nhân sự có còn tin vào hướng đi của tổ chức? Lãnh đạo có còn giữ được sự nhất quán? Các thành viên có sẵn sàng chia sẻ trách nhiệm hay chỉ tập trung bảo vệ vị trí của mình? Chính trong những câu hỏi ấy, văn hóa doanh nghiệp được đưa ra khỏi những khẩu hiệu và trở thành hành vi cụ thể.
Một người trung thành không nhất thiết phải đồng ý với mọi quyết định của doanh nghiệp. Trên thực tế, một tổ chức khỏe mạnh cần những con người đủ bản lĩnh để phản biện, đặt câu hỏi và chỉ ra những vấn đề mà người khác có thể không nhìn thấy. Sự khác biệt nằm ở động cơ phía sau tiếng nói ấy. Phản biện để tổ chức tốt hơn là một biểu hiện của trách nhiệm; quay lưng, phủ nhận mọi giá trị từng cùng xây dựng chỉ khi gặp bất lợi lại là một câu chuyện khác. Trung thành không phải sự im lặng, càng không phải phục tùng tuyệt đối. Đó là khả năng giữ tinh thần xây dựng ngay cả khi quan điểm cá nhân không hoàn toàn trùng với tập thể.
Trong những thời điểm khó khăn, thái độ của mỗi người đôi khi có giá trị hơn cả những thành tích từng đạt được. Một nhân sự có thể từng đạt doanh số cao, từng giữ vị trí quan trọng hay từng nhận nhiều ghi nhận, nhưng khi tổ chức gặp biến cố, điều được nhìn thấy rõ nhất lại là cách họ đối diện với trách nhiệm. Họ có chủ động tìm giải pháp hay chờ người khác xử lý? Họ có bảo vệ lợi ích chung hay chỉ quan tâm đến phần của mình? Họ có sẵn sàng cùng đồng đội giải quyết vấn đề hay nhanh chóng phủ nhận mối liên hệ với những gì đã từng cùng xây dựng? Những câu hỏi ấy không nhằm phán xét một cá nhân, mà cho thấy một thực tế của đời sống doanh nghiệp: năng lực có thể tạo ra kết quả, nhưng thái độ quyết định khả năng đi đường dài.
Doanh nghiệp cũng phải có trách nhiệm với lòng trung thành của đội ngũ
Nói về lòng trung thành mà chỉ yêu cầu người lao động phải hy sinh là một cách nhìn thiếu cân bằng. Không thể đòi hỏi con người tận tâm với một tổ chức nếu chính tổ chức không xây dựng được niềm tin bằng cách hành xử nhất quán. Thu nhập, phúc lợi, chức danh hay cơ hội thăng tiến có thể là những yếu tố quan trọng trong quan hệ lao động, nhưng nền tảng sâu hơn vẫn là sự tôn trọng và chữ tín. Doanh nghiệp giữ lời hứa, minh bạch trong chính sách, công bằng trong đánh giá và sẵn sàng chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình sẽ tạo ra một môi trường mà ở đó sự gắn bó có cơ sở để hình thành. Ngược lại, nếu con người liên tục phải đối diện với sự thiếu nhất quán, lòng tin sẽ dần suy giảm, bất kể doanh nghiệp có đưa ra bao nhiêu khẩu hiệu về văn hóa.
Văn hóa doanh nghiệp vì thế không được quyết định bởi những gì tổ chức viết trên tường hay nói trong các chương trình nội bộ, mà được hình thành từ hàng nghìn quyết định nhỏ trong đời sống hằng ngày. Cách một nhà quản lý phản hồi khi nhân viên mắc sai lầm, cách doanh nghiệp xử lý bất đồng, cách quyền lợi được phân bổ, cách thông tin được truyền đạt và đặc biệt là cách tổ chức đối xử với con người khi kết quả kinh doanh không như kỳ vọng đều góp phần định hình văn hóa. Một doanh nghiệp chỉ thực sự có nền tảng văn hóa vững chắc khi những giá trị được tuyên bố vẫn được bảo vệ trong thời điểm khó khăn nhất. Khi lời nói và hành động thống nhất, niềm tin mới có cơ hội trở thành sự gắn bó.
Ở chiều ngược lại, người lao động cũng cần nhìn nhận lòng trung thành bằng một thái độ trưởng thành hơn. Trung thành không có nghĩa là ở lại bằng mọi giá, chấp nhận mọi quyết định hay đặt lợi ích của tổ chức lên trên quyền lợi chính đáng của bản thân. Trong một môi trường lành mạnh, mỗi người có quyền lựa chọn con đường phù hợp với năng lực, mục tiêu và giá trị cá nhân. Nhưng nếu đã lựa chọn đồng hành, trách nhiệm đi kèm với lựa chọn ấy cần được thực hiện một cách nghiêm túc. Đó là làm tốt công việc, thẳng thắn khi có vấn đề, bảo vệ uy tín chung và không trốn tránh trách nhiệm khi tổ chức cần sự đóng góp. Một mối quan hệ bền vững không được xây dựng bằng sự hy sinh một chiều, mà bằng sự tôn trọng và trách nhiệm từ cả hai phía.
Thành công bền vững được xây dựng bởi những người biết cùng nhau đi qua giông bão
Không doanh nghiệp nào có thể bảo đảm rằng mọi chặng đường phía trước đều thuận lợi. Thị trường thay đổi, công nghệ thay đổi, hành vi khách hàng thay đổi và những mô hình kinh doanh từng thành công cũng có thể mất đi lợi thế. Trong bối cảnh ấy, khả năng phục hồi trở thành một năng lực quan trọng không kém khả năng tăng trưởng. Một doanh nghiệp có thể mất một thị trường, thay đổi mô hình hoặc tái cấu trúc bộ máy, nhưng nếu vẫn giữ được những con người hiểu tổ chức, hiểu giá trị và có khả năng cùng nhau giải quyết vấn đề, nền tảng để bắt đầu lại vẫn còn. Đó là lý do những người từng đi qua khó khăn cùng doanh nghiệp thường mang một giá trị đặc biệt: họ không chỉ có kinh nghiệm chuyên môn, mà còn hiểu cách tổ chức vận hành trong những hoàn cảnh không được viết sẵn trong bất kỳ quy trình nào.
Nhìn từ góc độ kinh tế, lòng trung thành vì vậy không chỉ là câu chuyện cảm xúc hay đạo đức nghề nghiệp. Nó còn liên quan trực tiếp đến chi phí, năng suất, tri thức tổ chức và khả năng duy trì sức cạnh tranh. Khi đội ngũ liên tục biến động, doanh nghiệp không chỉ mất nhân sự mà còn mất kinh nghiệm, mối quan hệ, tốc độ phối hợp và những hiểu biết được tích lũy qua thời gian. Ngược lại, một đội ngũ có tính ổn định nhưng vẫn duy trì khả năng đổi mới sẽ giúp tổ chức bảo toàn tri thức và tạo ra sức bật trong những giai đoạn cần chuyển mình. Tuy nhiên, sự ổn định ấy chỉ có giá trị khi được xây dựng trên năng lực và niềm tin, chứ không phải sự phụ thuộc hay tâm lý ngại thay đổi.
Sau cùng, lòng trung thành không phải là câu chuyện về việc ai ở lại lâu hơn, ai hy sinh nhiều hơn hay ai đã nhận được bao nhiêu từ một doanh nghiệp. Đó là câu chuyện về cách con người lựa chọn hành xử khi lợi ích không còn là lý do đủ mạnh để giữ họ ở lại. Có thể một người quyết định rời đi và vẫn giữ sự tử tế, trân trọng đối với nơi mình từng làm việc. Cũng có thể một người ở lại nhưng không còn tinh thần trách nhiệm. Vì vậy, thước đo quan trọng nhất không phải là sự hiện diện về mặt thời gian, mà là thái độ và giá trị được tạo ra trong những thời điểm có ý nghĩa nhất.
Thành công có thể thu hút rất nhiều người đến với một doanh nghiệp, nhưng nghịch cảnh mới cho thấy ai thực sự tin vào hành trình đang được xây dựng. Lòng trung thành không được tạo ra bởi những gì doanh nghiệp trao cho một người trong ngày thuận lợi, mà được nhìn thấy qua cách người ấy hành xử khi tổ chức đứng trước bờ vực. Nghịch cảnh không tạo ra lòng trung thành; nó chỉ làm lộ ra lòng trung thành vốn đã tồn tại. Với Hệ sinh thái Khởi nghiệp Thực tế DGroup Holdings, việc đặt con người và tinh thần đồng hành trong hành trình xây dựng tổ chức cũng cho thấy một góc nhìn đáng suy ngẫm: một doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng chiến lược, phát triển bằng năng lực, nhưng để đi đường dài vẫn cần những con người cùng chia sẻ trách nhiệm và giá trị. Sau cùng, tài sản đáng giá nhất của một tổ chức không chỉ là những người giỏi nhất, mà là những người đủ bản lĩnh để cùng nhau đi qua những ngày khó khăn nhất.
BT. KaMy
