Có một nghịch lý đang hiện diện khá rõ trong bức tranh quản trị hiện đại: không ít doanh nghiệp sở hữu chiến lược tốt, nguồn lực đáng kể, bộ máy ngày càng hoàn thiện, nhưng hiệu quả vận hành lại chưa tương xứng với tiềm năng phát triển. Mục tiêu có thể được đặt ra rất tham vọng, kế hoạch được xây dựng rất bài bản, hệ thống ngày càng chuyên nghiệp hơn qua từng giai đoạn, nhưng kết quả cuối cùng vẫn chưa tạo ra bước tiến đủ lớn như kỳ vọng. Mỗi khi điều đó xảy ra, phản ứng quen thuộc thường là tìm nguyên nhân từ bối cảnh bên ngoài - thị trường nhiều biến động hơn, áp lực cạnh tranh gay gắt hơn, hành vi khách hàng thay đổi nhanh hơn, hoặc nguồn lực nội tại chưa đủ mạnh để thích ứng với nhịp phát triển mới.
Những lý giải ấy không sai, nhưng phần lớn mới chỉ chạm vào bề mặt. Sâu hơn tất cả những nguyên nhân hữu hình đó là một vấn đề mang tính nền tảng: cách một tổ chức đối diện với thất bại. Chọn nhận trách nhiệm để thay đổi, hay chọn đổ lỗi để tự bảo vệ mình. Chính khác biệt tưởng như nhỏ trong phản ứng ấy lại là ranh giới quyết định một doanh nghiệp sẽ trưởng thành bằng nội lực hay dần suy yếu bởi những giới hạn âm thầm tích tụ qua thời gian.
Đổ lỗi – phản xạ dễ nhất nhưng là lựa chọn khiến tổ chức yếu đi
Về bản chất, đổ lỗi là một phản xạ rất con người. Khi kết quả không như mong muốn, bản năng tự nhiên là tìm một nguyên nhân bên ngoài để lý giải cho thất bại, nhằm giảm áp lực tâm lý và bảo vệ cảm giác an toàn cho chính mình. Người ta nói do thị trường khó hơn dự báo, do khách hàng thay đổi quá nhanh, do nguồn lực chưa đủ, do sự phối hợp chưa đồng bộ, hoặc do những yếu tố khách quan nằm ngoài khả năng kiểm soát.
Ở góc độ cá nhân, đó là một phản ứng dễ hiểu. Nhưng ở góc độ tổ chức, nếu phản xạ ấy tồn tại đủ lâu, nó sẽ dần trở thành thói quen; từ thói quen trở thành nếp nghĩ; và từ nếp nghĩ trở thành văn hóa vận hành. Một khi văn hóa đổ lỗi hình thành, trách nhiệm sẽ bắt đầu mờ đi, tinh thần sở hữu sẽ dần phai nhạt, còn kết quả chung sẽ trở thành khái niệm mà ai cũng quan tâm nhưng không ai thật sự đứng ra gánh vác đến cùng.
Điều nguy hiểm hơn là văn hóa đổ lỗi luôn khoác lên mình vẻ ngoài rất hợp lý. Mỗi lời giải thích đều có căn cứ, mỗi nguyên nhân đều có phần đúng, mỗi lý do đều có thể khiến người khác cảm thấy thông cảm. Nhưng khi toàn bộ hệ thống cùng quen với việc giải thích thay vì giải quyết, tổ chức sẽ âm thầm đánh mất năng lực tự điều chỉnh - năng lực quan trọng nhất để tồn tại và lớn lên trong một môi trường kinh doanh liên tục biến động. Đó là lý do vì sao nhiều doanh nghiệp không thất bại ngay lập tức, mà yếu đi một cách chậm rãi: vận hành vẫn diễn ra, con người vẫn bận rộn, cuộc họp vẫn dày đặc, báo cáo vẫn đủ đầy, nhưng giá trị tạo ra ngày càng ít đi và động lực phát triển cũng dần cạn kiệt.
Văn hóa đổ lỗi đang âm thầm phá hủy năng lực cạnh tranh
Tác động đầu tiên và dễ thấy nhất của văn hóa đổ lỗi là làm doanh nghiệp mất tốc độ. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tốc độ không còn là lợi thế mà đã trở thành điều kiện sống còn. Một quyết định chậm có thể đánh mất cơ hội thị trường. Một phản ứng chậm có thể khiến khách hàng chuyển sang đối thủ. Một sự chậm trễ trong thay đổi có thể khiến chiến lược nhanh chóng trở nên lạc hậu. Tuy nhiên, ở những tổ chức nặng tâm lý đổ lỗi, phần lớn năng lượng lại bị tiêu tốn cho giải trình, phân tích nguyên nhân, xác định trách nhiệm và bảo vệ quan điểm cá nhân. Quá nhiều thời gian được dành cho việc lý giải tại sao chưa làm được, trong khi quá ít nguồn lực được dồn cho câu hỏi làm thế nào để làm được. Doanh nghiệp vì thế không thua bởi thiếu ý tưởng, mà thua vì thiếu tốc độ hành động.
Không chỉ làm tổ chức chậm lại, văn hóa đổ lỗi còn bào mòn tinh thần sở hữu công việc - một yếu tố cốt lõi tạo nên sức mạnh tập thể. Khi mỗi cá nhân chỉ cần chứng minh phần sai không thuộc về mình, công việc sẽ không còn được nhìn như một trách nhiệm cần hoàn thành bằng mọi giá, mà chỉ còn là một phần việc cần xử lý trong phạm vi an toàn. Không ai muốn bước thêm một bước nếu bước ấy đồng nghĩa với việc phải gánh thêm trách nhiệm. Không ai muốn nhận phần khó nếu phần thưởng không tương xứng với áp lực phải chịu. Từ đó, tổ chức dần thiếu đi những con người sẵn sàng đứng ra nhận việc lớn, xử lý việc khó và cam kết đi đến tận cùng với kết quả.
Sâu xa hơn, môi trường ấy sẽ khiến người giỏi rời đi. Những người có năng lực thật sự không ngại áp lực, cũng không né tránh trách nhiệm. Điều khiến họ mất niềm tin là một hệ thống mà chuẩn mực trách nhiệm không rõ ràng, nơi người tạo ra kết quả phải gánh cùng những người chỉ giỏi tạo ra lý do. Khi những cá nhân có năng lực và tinh thần chiến đấu không còn nhìn thấy giá trị của sự cống hiến, họ sẽ chọn rời đi để tìm một môi trường xứng đáng hơn. Và khi người giỏi rời đi, điều doanh nghiệp mất không chỉ là nhân sự, mà là động lực tăng trưởng của cả một tập thể.
Tổ chức mạnh bắt đầu từ chuẩn mực trách nhiệm rõ ràng
Không có tổ chức nào phát triển lớn mạnh mà chưa từng đi qua sai lầm, khủng hoảng hay những giai đoạn tăng trưởng chậm lại. Điều tạo nên khác biệt chưa bao giờ nằm ở việc họ có ít vấn đề hơn, mà nằm ở cách họ phản ứng khi vấn đề xuất hiện. Những tổ chức mạnh không dành quá nhiều thời gian để truy tìm “ai sai”, bởi xác định sai phạm chỉ giúp giải thích cho những gì đã xảy ra. Điều họ tập trung là xác lập rõ “ai chịu trách nhiệm xử lý đến cùng”, bởi đó mới là câu hỏi mở ra hướng đi cho tương lai.
Khi trách nhiệm được đặt đúng chỗ, tổ chức sẽ dịch chuyển từ tư duy phòng thủ sang tư duy giải quyết; từ thói quen viện dẫn hoàn cảnh sang năng lực tạo ra phương án; từ tâm thế giải thích sang văn hóa hành động. Và khi giải pháp trở thành ngôn ngữ chung, tổ chức sẽ hình thành một nội lực phát triển bền vững hơn bất kỳ nguồn lực tài chính nào.
Tinh thần trách nhiệm không tự nhiên hình thành bằng khẩu hiệu treo trên tường hay những chương trình đào tạo nội bộ được tổ chức định kỳ. Nó chỉ được tạo dựng khi người đứng đầu xác lập một chuẩn mực đủ rõ ràng, đủ nhất quán và đủ quyết liệt để toàn bộ hệ thống cùng vận hành theo một nguyên tắc chung: đã nhận trách nhiệm thì phải đi đến cùng với trách nhiệm ấy.
Đây cũng là triết lý điều hành được DGroup Holdings kiên định theo đuổi trong hành trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Chủ tịch Ho Duy Anthony từng nhấn mạnh một quan điểm ngắn gọn nhưng hàm chứa tinh thần quản trị rất rõ ràng: “Không ai có quyền đổ lỗi. Chỉ có người chịu trách nhiệm đến cùng mới có quyền tồn tại trong tổ chức.” Phía sau câu nói ấy không đơn thuần là yêu cầu về tính kỷ luật, mà là một chuẩn mực vận hành - nơi giá trị của mỗi cá nhân không được đo bằng khả năng giải thích cho thất bại, mà được khẳng định bằng năng lực đối diện vấn đề, tạo ra giải pháp và cam kết với kết quả cuối cùng.
(Chủ Tịch HĐQT Hệ sinh thái Khởi nghiệp thực tế DGroup Holdings Ông Ho Duy Anthony)
Từ văn hóa doanh nghiệp đến năng lực phát triển của xã hội
Nếu nhìn rộng hơn phạm vi quản trị, tinh thần trách nhiệm còn là nền móng của sức mạnh xã hội. Một nền kinh tế không thể phát triển bền vững nếu trong cấu trúc vận hành của nó, từ doanh nghiệp đến tổ chức, từ cá nhân đến cộng đồng, ai cũng quen với việc viện dẫn hoàn cảnh như một lý do để trì hoãn thay đổi. Một xã hội quen đổ lỗi sẽ hình thành tâm lý phụ thuộc vào điều kiện thuận lợi; chỉ hành động khi bối cảnh đủ tốt, chỉ tăng trưởng khi thị trường đủ dễ, chỉ bứt phá khi mọi yếu tố đều đứng về phía mình. Nhưng một xã hội trưởng thành được xây nên từ tinh thần khác: dù điều kiện chưa hoàn hảo, vẫn phải tìm cách tạo ra kết quả; dù nguồn lực chưa đủ lớn, vẫn phải tối ưu những gì đang có; dù hoàn cảnh còn nhiều thách thức, vẫn phải giữ tinh thần kiến tạo thay vì lựa chọn biện minh.
Sự trưởng thành của một doanh nghiệp bắt đầu từ trách nhiệm của từng cá nhân. Sự trưởng thành của một nền kinh tế cũng bắt đầu từ trách nhiệm của từng tổ chức cấu thành nó. Khi mỗi con người hiểu rằng kết quả cuộc đời mình không thể mãi quy về hoàn cảnh; khi mỗi doanh nghiệp hiểu rằng năng lực cạnh tranh không thể mãi đổ cho thị trường; khi mỗi tổ chức nhận ra rằng trì trệ không thể mãi được lý giải bằng những nguyên nhân khách quan - đó là lúc nội lực phát triển thực sự hình thành.
Sau cùng, sức mạnh của một tổ chức không nằm ở quy mô vốn, số lượng nhân sự hay độ hoành tráng của chiến lược, mà nằm ở bản lĩnh đối diện vấn đề mà không né tránh trách nhiệm. Một tổ chức yếu là nơi ai cũng có lý do. Một tổ chức mạnh là nơi mỗi người đều có trách nhiệm. Và trong mọi hành trình phát triển bền vững, từ doanh nghiệp đến xã hội, điều tạo ra khác biệt sau cùng không phải là hoàn cảnh thuận lợi đến đâu, mà là con người dám đứng ra gánh vác đến đâu. Khi trách nhiệm trở thành văn hóa, tăng trưởng sẽ không còn là điều phải chờ đợi - mà trở thành kết quả tất yếu của một hệ thống đủ bản lĩnh để đi đến cùng với cam kết của mình.
BT. KaMy
